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“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念2014年底被總理肯定后，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)似乎勢(shì)在必行。但是，越來(lái)越多的企業(yè)負(fù)責(zé)人來(lái)找到我，詢問(wèn)關(guān)于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的起步階段問(wèn)題——不知道如何把網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門從無(wú)到有建立起來(lái)、實(shí)現(xiàn)“從0到1”的突破。老勾將這些問(wèn)題歸納整理后發(fā)現(xiàn)，老板們的困惑可以歸為三類：關(guān)于人、關(guān)于關(guān)系、關(guān)于績(jī)效。關(guān)于這三點(diǎn)困惑，我來(lái)談?wù)勛约旱睦斫狻?br /> 一、為什么總是找不到合適的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人?
找到合適的人，事業(yè)成功一半——這是老板們都明白的道理。但是在實(shí)際招募中會(huì)發(fā)現(xiàn)，來(lái)面試的人，要么只懂某塊技能卻沒(méi)有整體思路;要么夸夸其談，懂得“O2O”“互聯(lián)網(wǎng)思維”這些概念，但無(wú)法落地;要么有成功經(jīng)驗(yàn)，不過(guò)由于隔行如隔山，合作一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)成功經(jīng)驗(yàn)無(wú)法移植到自己的公司。
那么，企業(yè)如何找到合適的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人呢?
首先，老勾認(rèn)為，不能單純通過(guò)幾大招聘網(wǎng)站去刊登啟示、等待簡(jiǎn)歷。既然招聘網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，那么就需要用互聯(lián)網(wǎng)的方法，結(jié)合企業(yè)定位，主動(dòng)尋覓：電商為主的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，可以去找龔文祥或鬼腳七這類電商圈內(nèi)自媒體;新媒體為主，直接在微博上搜尋，等等。招募期間，尋找合適的人花掉50%以上的時(shí)間，也不為過(guò)。
其次，據(jù)我了解，不少經(jīng)驗(yàn)豐富的“高手”在三個(gè)月內(nèi)離職，普遍因?yàn)閷?duì)企業(yè)業(yè)務(wù)不熟悉、盲目進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)端的定位、甚至是與原企業(yè)文化相矛盾的打法，導(dǎo)致與老板之間分歧越來(lái)越大、終離開(kāi)。所以，在合適的人到來(lái)后，我不建議直接由他來(lái)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)，而是由老板作為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的先進(jìn)負(fù)責(zé)人，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷經(jīng)理作為操盤手。這樣一方面有網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷經(jīng)理融入的時(shí)間、另一方面防止其由于“經(jīng)驗(yàn)豐富”“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷總帶頭人”的標(biāo)簽而激進(jìn)走偏。
二、怎樣合理安排線下和線上的部門關(guān)系?
線上和線下的關(guān)系、或者說(shuō)傳統(tǒng)營(yíng)銷部門與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門之間的關(guān)系，在超過(guò)半數(shù)的公司內(nèi)都是存在的，尤其是引入網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的初期。那么，合理調(diào)整二者之間的關(guān)系，尤為重要。
實(shí)際上，這兩個(gè)部門之間的關(guān)系，主要有三層：人的關(guān)系、業(yè)務(wù)的關(guān)系、資源的關(guān)系。這三層關(guān)系梳理清楚了，線上線下的沖突自然迎刃而解了。
1、人的關(guān)系：如前文所述，在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門設(shè)立初期，部門負(fù)責(zé)人必須是老板，這樣很多企業(yè)之中“銷售經(jīng)理與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷經(jīng)理”之間的關(guān)系，就變成了“銷售經(jīng)理與老板”的關(guān)系，而摸爬滾打多年的二者，絕大多數(shù)是生死兄弟，從而必然可以在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門建立初期防止舊將的敵對(duì)。
2、業(yè)務(wù)的關(guān)系：由于同屬于業(yè)務(wù)單元，兩個(gè)部門之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系會(huì)持續(xù)存在，這個(gè)無(wú)法避免。但為了防止前期由于相互不了解而將良性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系發(fā)展成為惡意的敵對(duì)，因此我建議網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門前期工作不宜直接展開(kāi)線上業(yè)務(wù)，而是先合力提升線下業(yè)績(jī)，第二個(gè)階段再獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)。一方面，80%以上的傳統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)品牌為零，因此加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)品牌建設(shè)，完全是側(cè)面幫助線下業(yè)務(wù)的推進(jìn);另一方面，利用新媒體工具，幫助線下更快了解顧客行為趨勢(shì)、消費(fèi)者投訴與反饋，可以幫線下渠道節(jié)省大量人力物力。
3、資源的關(guān)系：資源由包含人力資源及資金分配。人員方面，策劃獨(dú)立、執(zhí)行互補(bǔ);資金方面，前期線下優(yōu)先，后期獨(dú)立預(yù)算，即可。
三、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門怎樣做績(jī)效考核?
逾半數(shù)的老板，為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門的績(jī)效考核發(fā)愁：用通用的KPI似乎行不通，單純考核網(wǎng)站排名、轉(zhuǎn)發(fā)量、訪問(wèn)量、成交量等，緯度看似很多，但都有不精確的層面。實(shí)際上，老勾認(rèn)為，在不同的階段，需要有不同的考核：
先進(jìn)階段，部門初建，各項(xiàng)工作剛開(kāi)展起來(lái)，離成交還很遠(yuǎn)，那么就不要直接考核ROI，而是把重點(diǎn)放在培養(yǎng)成員習(xí)慣、考核成員效率上，對(duì)完成率進(jìn)行考核即可，譬如微博發(fā)布準(zhǔn)確及時(shí)率、百科建設(shè)是否如期完成、網(wǎng)站文章發(fā)布數(shù)量等。
第二階段，運(yùn)營(yíng)3—5個(gè)月左右，考核開(kāi)始從數(shù)量與完成率，過(guò)度到成功率及成果，包括網(wǎng)站文章收錄率、微博轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)評(píng)論數(shù)等。
第三階段，成熟運(yùn)行后，開(kāi)始考核銷售額。這個(gè)階段，為了實(shí)現(xiàn)銷售額的提升，可以適當(dāng)增加預(yù)算，銷售額先進(jìn)、利潤(rùn)其次，鼓勵(lì)嘗試。通過(guò)全渠道、不同方法的引流嘗試，提升銷售額。
第四階段，在實(shí)現(xiàn)盈利后，開(kāi)始考核利潤(rùn)。前一階段對(duì)于引流的摸索，可以作為這一階段做加減法的依據(jù)：有效的渠道，可以增加預(yù)算;轉(zhuǎn)化率小的渠道，可以減少預(yù)算、甚至放棄該渠道。這四個(gè)階段都經(jīng)歷過(guò)后，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門基本步入正軌了。
一家傳統(tǒng)企業(yè)，先不談互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，單單是建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門，就會(huì)遇到種種問(wèn)題。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，試錯(cuò)成本降低、時(shí)間價(jià)值提升，因此建議企業(yè)家們不要用傳統(tǒng)的“先生而后求戰(zhàn)”的思維，問(wèn)題沒(méi)解決之前絕不上手，而是小步快跑、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題快速迭代，這樣不至于在觀望與畏縮中，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手彎道超車。